METODY OPTYMALIZACJI PROCESÓW
Lean Management
Twórcą pojęcia „lean” był John Krafcik, który po raz pierwszy użył go w 1988 w swoim artykule opublikowanym w „Sloan Management Review”. Pojęcie zostało następnie spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa, którzy w 1990 opublikowali słynną pracę „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat). Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i nazywając go lean manufacturing. Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji.
Narzędzia Lean Managment:
- VSM – Value Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.
- 5S – metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.
- TPM – Total Productive Maintenance – Optymalne Utrzymanie Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń.
- SMED – Single Minutes Exchange of Die – redukcja czasu przezbrojenia maszyny; celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac.
- Just In Time (JIT) [dostawa na czas] – jedna z technik stosowana w zarządzaniu przez jakość dotycząca produkcji. Istotą jest sprowadzanie części składowych dokładnie w momencie, kiedy wymagane jest ich użycie do produkcji.
- KAN BAN [kartka-sygnał] – metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę, koncepcja zarządzania produkcją a także system planowania i sterowania przepływem produkcji.
SMED
SMED (Single-Minute Exchange of Die) zalicza się do metod optymalizacji produkcji. Jej celem jest skrócenie czasu wymiany narzędzia. Kluczową ideą SMED jest podział czasu wymiany narzędzi na dwie kategorie: czas wewnętrzny i czas zewnętrzny.
1. Przezbrojenie / zmiana narzędzia wewnętrzne:
– montowanie i rozmontowywanie wykonywane tylko wtedy, kiedy maszyna stoi.
2. Przezbrojenie / zmiana narzędzia zewnętrzne:
– takie operacje jak transport wymienionego oprzyrządowania do magazynu, dostarczanie nowego, podgrzanie formy itp. można wykonywać w trakcie pracy maszyny.
Koncepcyjne etapy usprawnienia przezbrojenia:
Etap 0 – Rozróżnianie przezbrojenia zewnętrznego od wewnętrznego
Etap 1 – Odseparowanie przezbrojenia zewnętrznego od wewnętrznego
Etap 2 – Zmiana przezbrojenia wewnętrznego na zewnętrzne
Etap 3 – Usprawnienie, udoskonalenie wszystkich elementów nowego przezbrojenia
Sposoby redukcji czasu przezbrojenia:
1. Eliminowanie zbytecznych operacji
2. Zmiana działań wewnętrznych na zewnętrzne
3. Eliminacja lub uproszczenie wszelkich regulacji, ustawień
4. Zmiana połączeń np. śrub na szybkozłącza
5. Minimalizacja czasu rozruchu po przezbrojeniu
6. Zweryfikować możliwości wykonania operacji równolegle
7. Usprawnić maszyny i narzędzia
8. Zweryfikować kolejność operacji
SIX SIGMA
Six Sigma to strategia zarządzania jakością, która ma na celu doskonalenie procesów poprzez eliminację defektów i redukcję zmienności. Nazwa „Six Sigma” odnosi się do statystycznego pojęcia odchylenia standardowego (sigma), a osiągnięcie poziomu Six Sigma oznacza bardzo niski poziom defektów, bliski zeru.
Główne zasady i elementy Six Sigma obejmują:
1. Definiowanie (Define): Określenie celów projektu, zakresu oraz identyfikacja interesariuszy.
2. Mierzenie (Measure): Zbieranie danych dotyczących bieżącego procesu w celu określenia jego wydajności.
3. Analiza (Analyse): Analiza danych w celu identyfikacji potencjalnych przyczyn problemów i defektów.
4. Doskonalenie (Improve): Wprowadzanie zmian w celu usprawnienia procesu.
5. Kontrola (Control): Utrzymywanie i monitorowanie wprowadzonych zmian w celu zapewnienia trwałego doskonalenia.
Wdrożenie Six Sigma może przynieść organizacji szereg korzyści, takich jak zwiększenie efektywności, obniżenie kosztów, poprawa satysfakcji klienta oraz skoncentrowanie się na istotnych dla klienta wynikach. Kluczem do sukcesu jest systematyczne stosowanie metodyki oraz zaangażowanie całej organizacji w dążenie do doskonałości procesowej. Nieprawidłowe stosowanie strategii Six Sigma może stłumić innowacyjność i może mieć negatywny wpływ na morale pracowników.